THE STRATEGIST คิดอย่างนักวางกลยุทธ์

โดย Cynthia A. Montgomery เป็นผู้สอนในหลักสูตรยอดนิยมของ Harvard Business School ที่มีชื่อว่า EOP ย่อมาจาก Entrepreneur, Owner และ President ผู้เรียนส่วนใหญ่เลยเป็นบรรดา CEO ผู้บริหารระดับสูง เจ้าของธุรกิจ หรือไม่ก็ทายาทที่กำลังจะมารับช่วงต่อ จากบริษัทระดับกลางที่มีรายได้หรือยอดขายต่อปีอยู่ที่หลักสิบล้านดอลลาร์ จนถึงพันล้านดอลลาร์

เราอาจจะคิดว่าคนเหล่านี้ต้องรู้จักและเข้าใจในเรื่องกลยุทธ์ หรือ strategy เป็นอย่างดีอยู่แล้วซิ ไม่งั้นจะสามารถพาบริษัทให้โตจนมียอดขายต่อปีหลายสิบจนถึงพันล้านดอลลาร์ได้หรอ

แต่ในความเป็นจริงแล้วใช่ครับ เพราะผู้เขียนบอกว่าคนส่วนใหญ่ไม่เข้าใจถึงการคิดแบบนักวางกลยุทธ์อย่างแท้จริง และงานการวางกลยุทธ์ส่วนใหญ่ก็กลับเป็นของที่ปรึกษา หาใช่เจ้าของ ผู้บริหาร หรือ CEO เป็นคนคิดและทำเองไม่

จนทำให้เกิดการเข้าใจผิดว่าบรรดาเทคนิคทั้งหลายในเรื่องการสร้างยอดขาย หรือการจัดการชั้นเยี่ยมนั้นคือกลยุทธ์ไป ทั้งที่ความจริงแล้วหนังสือเล่มนี้ก็ทำให้ผมเข้าใจความหมายของคำว่า “กลยุทธ์” มากขึ้นอีก

ก่อนจะมี “กลยุทธ์” ก็ต้องมี “จุดมุ่งหมาย” เสียก่อน เหมือนอยู่ดีๆเราคงไม่ขับรถออกจากบ้าน หรือเรียกแท็กซี่ Uber แล้วบอกว่า “ไปไหนก็ได้” กันใช่มั้ยครับ

เราต้องกำหนดจุดมุ่งหมายหรือสิ่งที่เราอยากจะเป็นอยากจะไปก่อนว่าคืออะไร แล้วจึงค่อยหา “ทาง” ที่จะไปให้ถึงจุดนั้น นั่นจึงเป็นที่มาของ “กลยุทธ์” เพื่อพาไปให้ถึงจุดมุ่งหมาย

ในเล่มมีเรื่องราวของกลยุทธ์จากหลายบริษัทระดับโลกที่น่าสนใจ อย่าง IKEA, GUCCI, Brighton, APPLE และ GE จริงๆก็ยังมีอีกแต่ผมจะขอสรุปสั้นๆเกี่ยวกับบางเคสที่ผมเห็นว่าน่าสนใจแล้วกันนะครับ

GUCCI จากแบรนด์หรูเกินเอื้อม กลายเป็นแบรนด์แฟชั่นที่เอื้อมถึงได้

จากเดิมในอดีตกุชชีเคยถูกวางอยู่ในตำแหน่งเดียวกับ Hermes ที่เป็นสินค้าคุณภาพสูงในราคาที่สูงตามไปด้วย เป้าหมายของแบรนด์พวกนี้คือแค่มีชิ้นเดียวก็หรูแล้ว

ในอดีตเมื่อเริ่มก่อตั้ง Gucci สามารถทำได้และก็ทำได้ดีซะด้วย จนกระทั่งผู้ก่อตั้งตายและธุรกิจถูกส่งต่อให้รุ่นที่สองก็คือลูก และการตัดสินใจที่ผิดพลาดของรุ่นลูกก็เริ่มขึ้นด้วยการเอาชื่อแบรนด์ไปขายลิขสิทธิ์ให้กับสินค้าต่างๆมากมาย

จากกระเป๋าหนังคุณภาพสูงภาพลักษณ์หรูหราราคาแพงตรา Gucci กลายมาเป็นกระดาษทิชชู่ที่มีโลโก้ของ Gucci ติด ในที่สุดแบรนด์ก็วิกฤตด้วยภาพลักษณ์ที่ถูกกระจายขายออกไปเพื่อโกยเงินจนทำให้ลูกค้าที่เคยเป็นหญิงผู้สูงศักดิ์ไม่ซื้อกุชชีราคาแพงอีกต่อไป

และก็เป็นตอนที่ Domenico De Sole เข้ามารับหน้าที่ CEO ให้กับกุชชี และเปลี่ยนกลยุทธ์ของแบรนด์จากเดิมที่เคยวางไว้ว่าเป็นสินค้าหรูหราราคาแพง ให้กลายเป็นสินค้าแฟชั่นคุณภาพดีราคาปานกลางในระดับเดียวกับ Louis Vitton และ Prada

กลยุทธ์นี้ De Sole ไม่ได้มโนขึ้นมาเองแต่ได้มาจากการทำความเข้าใจตลาด ณ ปัจจุบันในตอนนั้น ที่พบว่าลูกค้าส่วนใหญ่ของกุชชี่มักจะเข้ามาซื้อสินค้าไม่กี่แบบตามฤดูกาล นั่นหมายความว่ากุชชีกลายเป็นที่นิยมของกลุ่มแฟชั่นที่ไม่ได้ต้องการของคุณภาพสูงอีกต่อไป แต่ต้องการของแฟชั่นสวยงามที่พอเบื่อก็ซื้อใหม่ได้ไม่ยาก ด้วยกลยุทธ์นี้เองที่ทำให้กุชชี่ที่เคยติดบัญชีตัวแดงกลายเป็นตัวเขียว และทำให้มูลค่ากุชชีที่เคยพยายามขายบริษัทตัวเองให้กับกลุ่ม LVHM (หลุยส์ วิตตอง) ในราคาแค่ 400 ล้านดอลลาร์และถูกปฏิเสธในช่วงกลางทศวรรษ 1990 กลายเป็น 8,000-9,000 ล้านดอลลาร์ในปี 1999 ที่ทาง LHVM เองติดต่อเข้ามาขอซื้ออีกครั้ง

กุชชีเลือกที่จะเป็นสินค้าแฟชั่นราคาปานกลาง แทนที่จะรักษาความเป็นสินค้าสูงส่งราคาแพงทิ้งไปอย่างไม่ใยดี เพราะกลยุทธ์ที่ดีต้องชัดเจนว่าอะไรคือสิ่งที่ต้องทำ และอะไรคือสิ่งที่ไม่ต้องทำ กุชชีไม่ได้เหมารวมจะเอาทุกสิ่งทุกอย่าง ไม่อย่างนั้นกุชชีวันนี้อาจจะเหลือแค่ชื่อไปแล้วก็ได้

GE อะไรที่ไม่จำเป็นก็ทิ้งไป

ผู้บริหารและนักธุรกิจหลายคนคงรู้จักและคุ้นชื่อ Jack Welch เป็นอย่างดี เพราะเค้าเขียนหนังสือตำราการบริหารจัดการองค์กรระดับใหญ่มากมาย

ในช่วงที่ Jack Welch เข้ามากุมบังเหียนเป็น CEO ของบริษัทระดับโลกอย่าง GE นั้น เค้าได้ขายกิจการในเครือออกไปมากกว่า 200 บริษัท และซื้อบริษัทเข้ามากว่า 370 บริษัท

ทั้งหมดนี้เพราะเค้าอยากวางมือจากอุตสาหกรรมที่มีสภาพตลาดเลวร้าย และเป็นอุปสรรคต่อการเติบโตของ GE ทั้งหมด เราจะเห็นว่าแม้แต่สุดยอดผู้บริหารระดับโลกอย่างเค้ายังยอมรับความเป็นจริงของธรรมชาติในบางธุรกิจที่ไม่ควรเสียเวลา และรู้ว่าธุรกิจหรือตลาดไหนที่ควรทุ่มเทเวลาให้

ถ้า GE ยังเหมาหมดตัดไม่ลง Jack Welch คงไม่ได้เป็นปรมาจารย์ของผู้บริหารทั่วโลกอย่างทุกวันนี้

สุดท้าย Brighton ลูกค้าที่สำคัญที่สุดคือคนขายไม่ใช่คนซื้อ

Brighton Collectibles เป็นแบรนด์เครื่องประดับสำหรับชายและหญิงในราคาปานกลาง คือมีตั้งแต่ 55 ดอลลาร์ไปจนถึง 350 ดอลลาร์ในอเมริกา กำหนดกลยุทธ์ของบริษัทอย่างชัดเจนว่าถ้าอยากจะให้บริษัทเติบโตในระยะยาว “คนขาย” ทั้งหลายคือลูกค้าที่สำคัญที่สุด

เพราะในธุรกิจนี้ลูกค้าจะเข้ามาหาเครื่องประดับซักชิ้นในร้านค้าที่เต็มไปด้วยเครื่องประดับมากมายหลายแบรนด์ โดยคนที่คนซื้อจะขอคำแนะนำก็คือคนขายนั่นเอง เพราะของพวกนี้ไม่ใช่ของที่ผู้ซื้อจะมาซื้อบ่อยๆแลมีความรู้มากนัก ดังนั้นจึงต้องขอคำแนะนำจากคนขายเป็นประจำ คนขายเลยมีอำนาจในการโน้มน้าวคนซื้อมากที่สุด

แต่ก็จะมีปัญหาที่ตามมาคือการตัดราคาระหว่างร้าน ทาง Brighton เลยหาทางป้องกันด้วยการกำหนดราคาขายขั้นต่ำเพื่อไม่ให้ตัดราคากันเอง และที่สำคัญคือการเพิ่มแบบของสินค้าให้แตกต่างกัน จากปกติเครื่องประดับทั่วไปแบรนด์นึงจะมีไม่กี่แบบ แต่จะเน้นที่การผลิตในปริมาณมากเพื่อเพิ่มกำไร

แต่ทาง Brighton กลับทำในสิ่งที่ต่างไปคือเพิ่มแบบของสินค้าให้มาก แต่ผลิตจำนวนน้อย เพื่อให้แต่ละร้านมีสินค้าที่แตกต่างกัน ดังนั้นการตัดราคากันก็ไม่ใช่เรื่องจำเป็นอีกต่อไป

จุดมุ่งหมายที่ดีคือการปักธง โดยบอกว่า “เราจะทำ x ไม่ใช่ y” “เราจะทำสิ่งนี้ ไม่ใช่สิ่งนั้น”

ไมเคิล พอร์เตอร์ บอกว่านี่คือการตัดสินใจแบบได้อย่างเสียอย่าง เราต้องยอมปล่อยวางบางอย่างเพื่อทำบางอย่างให้ดีขึ้น บริษัทที่ไม่เลือกสักทาง อาจลงเอยโดยที่ไม่ได้อะไรเลย เพราะพวกเขาไม่มีสิ่งที่แตกต่างจากคู่แข่ง จุดมุ่งหมายเหมือนกลยุทธ์ตรงที่มันเป็นเรื่องของการเลือก และการเลือกย่อมมีแง่มุมที่ได้ และ แง่มุมที่เสีย

และแต่ไหนแต่ไรมา ไมเคิล พอร์เตอร์ บอกว่าโดยทั่วไปแล้วกลยุทธ์แบ่งออกเป็น 3 แบบ ได้แก่

การเป็นผู้ผลิตต้นทุนต่ำ

การเป็นผู้เล่นที่แตกต่างซึ่งเสนอผลิตภัณฑ์ที่ไม่เหมือนใครในราคาสูง

และการมุ่งจับตลาดที่เฉพาะเจาะจงเป็นพิเศษ โดยจะเป็นผู้ผลิตต้นทุนสูงหรือต้นทุนต่ำก็ได้

การแบ่งประเภทกลยุทธ์ดังกล่าวช่วยให้นักวางกลยุทธ์มีกรอบเบื้องต้นในการหาคำตอบว่าบริษัทจะเพิ่มคุณค่าอย่างไร และจะทำหรือไม่ทำสิ่งใด

มีเรื่องเล่าเรื่องนึงของนักเขียนหนังสือชื่อดังอย่าง มาร์ก ทเวน เล่าเอาไว้ว่า ครั้งหนึ่งบรรณาธิการของมาร์ก ทเวน ขอให้เค้าเขียนเรื่องสั้นความยาว 2 หน้ากระดาษภายใน 2 วัน ทเวนตอบไปว่า “2 หน้าใน 2 วันทำไม่ได้หรอก ทำได้แต่ 30 หน้าใน 2 วัน จะให้เขียน 2 หน้าต้องขอเวลา 30 วัน”

นี่คือเรื่องเดียวกับที่ว่าทำไมการกำหนดจุดมุ่งหมายและข้อความกลยุทธ์ให้สั้นกระชับ ได้ใจความสำคัญไม่เยิ่นเย้อนั้นถึงต้องใช้เวลา เพราะเรื่องนี้ต้องขัดเกลาให้คมกลมจนเหลือแต่แก่น

เพราะถ้าเราเห็นจุดมุ่งหมายปลายทางร่วมกันไม่ชัด กลยุทธ์เส้นทางที่จะพาไปสู่ปลายทางนั้นก็จะไม่เกิดผลที่ต้องการ พาลเสียทั้งเวลา และก็เสียโอกาสในธุรกิจมากมาย

ถ้าคุณเป็นเจ้าของกิจการเริ่มจากการกำหนดว่าสิ่งที่เราอยากจะเป็นคืออะไร และอะไรคือสิ่งที่เราควรทำ และสิ่งที่เราไม่ควรทำให้ชัดเจนนะครับ ผมรู้ว่าการเพิ่มเข้าไปน่ะง่าย แต่การตัดใจยอมตัดออกนั้นยาก สู้ๆนะครับ ผมเอาใจช่วย

อ่านเมื่อปี 2017

• Facebook
• X
• Line